пятница, 28 октября 2011 г.
четверг, 27 октября 2011 г.
воскресенье, 23 октября 2011 г.
Типы мотивации и стимулирования персонала
Что хорошо для хозяина, то исполнителю - беда...
Для одного работника может быть важна самостоятельность действий и отсутствие мелочного контроля, для другого – лишь бы зарплату платили вовремя. Для того, чтобы сотрудники работали с максимальной отдачей, важно стимулировать их к этому с учетом типа их мотивации.
"Стимулирование" и "мотивация" - слова, обозначающие, на первый взгляд, одно и то же – воздействие с целью получения результата. Однако, есть между ними существенное смысловое различие.
Мотив – это внутренняя движущая сила, повод, побудительная причина или все то, ради чего происходит активность. Поэтому, говорить о мотивировании персонала не совсем корректно. Замотивировать другого человека невозможно, т.к. мотивация – это нечто внутреннее, субъективное.
Говоря о взаимодействии с сотрудниками и о воздействии на них, правильнее говорить о стимулировании, так как стимул – это любое внешнее воздействие, которое позволяет нам подвести работника к реализации поставленных перед ним задач. Стимул – это объективное явление, действующее на человека и вызывающее ответную реакцию. Это классическая "стимул-реакция": мы обозначаем что-то внешнее, и реагируя на это внешнее, человек выдает то поведение, которое мы от него ожидаем.
У мотивации же совсем другой механизм – должна созреть внутренняя потребность. И именно эта потребность выступает двигателем и активизатором действий. Стимул – всегда объективен и находится вовне, мотив – субъективен и находится внутри.
Мотивацией можно управлять, но нельзя созидать ее. Мотивация – это система внутренних факторов, вызывающих и направляющих поведение человека, ориентированное на достижение субъективной цели. Причем большинство мотивов может человеком не осознаваться. В то время как стимул – это всегда осознанная (принятая или не принятая) потребность.
Потребности
Потребность в своих первичных (биологических, физических) формах - состояние организма или психики, выражающее его объективную нужду. Потребности всегда предметны, и этим предметом является что-то, что лежит вне организма или психики (безопасность, общение, одобрение и т.д.).
Классическая пирамида потребностей Маслоу хороша тем, что определяет 5 основных потребностных уровней:
•физиологические
•потребности в безопасности
•в привязанностях и причастности к группе
•потребности в уважении
•потребности в самореализации и эстетические
Пирамиду Маслоу больше всего осуждают за чрезмерную конкретность и условность: якобы, если человек не реализовал первый уровень – он не может перейти на второй. Но большинство людей находятся в одно и то же время в разных потребностных уровнях для разных своих ролей или ожиданий. Т.е. один и тот же человек относительно этой пирамиды может находиться и на первом, и на пятом уровне одновременно.Так, в самореализации материнства/отцовства он может достичь самой высокой показательной точки, а в плане карьеры находиться только на уровне потребности в безопасности, или наоборот.
На уровне управления становится очевидным, что находящиеся "внизу", в роли исполнителей, потому и не достиглибольшего, что для них достаточным и необходимым остается физиологический потребностный уровень. И на работу они приходят для того, чтобы получить себе обеспечение фактически в пище, в базовых потребностных элементах: их ничего, кроме финансового показателя, не интересует.
Переходя на более высокий уровень, мы встречаемся с потребностью в безопасности (менеджеры среднего звена). Им свойственна также потребность в привязанности. В дополнение к работе и зарплате они хотят получить еще и причастность к группе, уважение – т.е.некие социальные факторы.
И только топ-менеджмент (к сожалению, часто это идеализированное представление) находится на уровне самореализации. Основной мотив создателей и руководителей бизнеса – реализация мира, каким они хотят его видеть. Здесь налицо потребность в созидании, на этом этапе деньги не являются определяющим мотиватором.
Типы мотивации
Существует несколько теорий о мотивах; мы остановимся на теории В.И.Герчикова. Применительно к российским предприятиям он выделяет 5 основных мотивов (очень похожих на пирамиду Маслоу), по которым люди приходят на работу:
•"Могу заработать деньги"
•"Могу использовать свои знания и опыт"
•"Чувствую себя нужным коллективу"
•"Могу самостоятельно решать, что и когда мне делать"
•"Привычная работа, стабильность"
Исходя из этих представлений, он выделяет 5 типов мотивации среди российских работников:
•Инструментальная
•Профессиональная
•Патриотическая
•Хозяйская
•Недостижительная
Инструментальная мотивация характерна для 35-50% работников. Самое главное в инструментальной мотивации – ощущение заработанности денег, справедливая оценка труда. Для такого человека работа – как инструмент, т.е. ему важно знать, что за такую-то работу, сделанную таким-то образом, он получит столько-то денег; простое соотношение трудовых затрат и вознаграждения.
Инструментальная мотивация это:
•Цена (величина заработка и благ), получаемая в качестве вознаграждения за труд
•Заработанность получаемых денег
•Развитое социальное достоинство
Совершенно по-другому выглядит профессиональная мотивация (характерна для 15-20% работников). Для людей с профессиональной мотивацией важны:
•Разнообразие, интересность, творческий характер работы
•Возможность проявить себя и доказать, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно
•Профессиональное совершенствование
•Самостоятельность в работе
•Развитое профессиональное достоинство
Люди с профессиональным типом мотивации очень часто выступают альтруистами в компании, они во вторую очередь спрашивают про зарплату, для них важна профессиональная самореализация (нередко даже в ущерб личной жизни), т.е. принятие их в обществе за счет профессионального успеха, умений и навыков.
Такого человека привлекает в работе, двигает, потребностно определяет разнообразие и творческий характер этой работы. К сожалению, люди творческие и глубоко профессиональные очень часто трудно управляемы.
Патриотическая мотивация характерна для 5-15% работников. Для людей с патриотической мотивацией важны:
•Убежденность в своей "нужности" организации
•Участие в реализации общего, очень важного для организации дела
•Общественное признание участия в общих достижениях
•Возможность взвалить на себя дополнительную ответственность за результаты общего дела
Обычно эти сотрудники высоко лояльны по отношению к компании, очень ей преданы, если компания позволяет им ощущать себя принятыми, понятыми, реализованными и, самое главное, востребованными. Востребованными не в профессиональной сфере, а именно в области социального взаимодействия. Для них важно ощущать себя соучастниками общего, важного процесса, при этом вопрос зарплаты может тоже отодвигаться на второй план. Однако если такой человек не слышит достаточно часто в качестве поддержки «мы сделали это вместе!», он начинает демотивироваться, скучать.
Хозяйская мотивация характерна для 5% работников. Она состоит только из двух пунктов:
•Добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу
•Стремление к максимальной самостоятельности в работе (суверенитету); неприязнь к контролю
Таких людей выгодно отправлять на открытие новых офисов, филиалов - они любят нести от начала до конца ответственность за результат деятельности. Ими двигает потребность определения границ собственных возможностей ("я хочу понять, как много я могу один"), причем не только в рамках профессии, а в полном ведении некоего вверенного им хозяйства.
Недостижительная мотивация характерна для 25-35% работников. Это мотивация, не ориентированная на достижения. Если посмотреть сквозь призму пирамиды Маслоу, то это как раз самый нижний уровень потребностей: "для меня вообще мало что интересно, я работаю потому, что во-первых, работать просто нужно, а во-вторых, потому что работа приносит деньги".
В недостижительной мотивации практически отсутствуют мотивы содержательности труда, ответственности, большого заработка, полезности и нужности выполняемой работы. Проявляемые мотивы:
•Низкой ответственности
•Малых трудовых усилий
•Привычки
•Страха
•Гарантированного заработка
Содержательность труда такого человека не интересует (фирмой управлять или семечки продавать – все равно), и он не ориентирован зарабатывать много. Главное для него – получить ту сумму, которую он, по его мнению, стоит.
Классические стили мотивации встречаются редко; чаще всего у человека преобладает какая-либо одна мотивация на фоне присутствия других, тоже достаточно выделенных.
Что снижает мотивацию
Факторы, снижающие мотивацию сотрудников к достижениям:
•Слом (неразвитость, высокая динамика) критериев эффективного труда. Мотивация снижается, когда темпы развития компании опережают приспособляемость наших сотрудников к изменениям: задается настолько быстрый ритм нововведений, что люди не способны в него встроиться, и требуемый от них уровень эффективности становится недостижимым
•"Большевизм" в управлении (прерывание традиций) Это ситуация "постсоветского травматизма", когда пришли новые владельцы, абсолютно ломая традиции и устои предыдущих. И это создает дополнительный дискомфорт длясотрудников, потому то одно отнимают, а другого еще не дают, и это другое к тому же часто непонятно, хотя и обозначено
•Недоплата. Человека вводит в диссонанс ощущение, что он недополучает той стоимости, в которую себя оценивает
•Главенство административного стиля управления. Административный стиль управления для профессионального и хозяйского типа почти губителен, потому что жесткий управленец не дает такому человеку проявляться в своей мотивации
•Большое число рабочих мест, требующих низко квалифицированного, исполнительского труда в неудовлетворительных условиях. Это проблема многих крупных заводов: большое количество рабочих мест расположено на территории, где практически нет квалифицированных кадров, и все работники знают, что их не выгонят, потому что работа есть, а людей недостаточно
Типы мотивации и поведение
В зависимости от типа мотивации сотрудника, можно применять инструменты, которые приведут к желаемому трудовому поведению. Например, для профессионала можно расширять функции, поощрять инициативу – и тем самым его стимулировать; для человека с инструментальным типом мотивации важно оставить ровное соответствие должностной позиции должностным обязанностям.
Например, человека с инструментальной мотивацией моральные стимулы не очень-то впечатляют – он хочет просто приходить на работу, когда нужно и делать, что нужно. А профессионалам категорически не рекомендуется говорить, что они с чем-то не справились. Такому человеку достаточно три раза сказать, что он не справился с работой, и он покинет коллектив.
Ко всему вышесказанному хотелось бы добавить, что методы стимулирования должны развиваться и принимать различные формы в процессе эволюции систем управления компаниями, должны ориентировать сотрудников на обеспечение долгосрочной эффективности, а не концентрации на краткосрочных результатах, и, разумеется, должны получать распространение во всей компании и охватывать все уровни руководителей и сотрудников.
Для одного работника может быть важна самостоятельность действий и отсутствие мелочного контроля, для другого – лишь бы зарплату платили вовремя. Для того, чтобы сотрудники работали с максимальной отдачей, важно стимулировать их к этому с учетом типа их мотивации.
"Стимулирование" и "мотивация" - слова, обозначающие, на первый взгляд, одно и то же – воздействие с целью получения результата. Однако, есть между ними существенное смысловое различие.
Мотив – это внутренняя движущая сила, повод, побудительная причина или все то, ради чего происходит активность. Поэтому, говорить о мотивировании персонала не совсем корректно. Замотивировать другого человека невозможно, т.к. мотивация – это нечто внутреннее, субъективное.
Говоря о взаимодействии с сотрудниками и о воздействии на них, правильнее говорить о стимулировании, так как стимул – это любое внешнее воздействие, которое позволяет нам подвести работника к реализации поставленных перед ним задач. Стимул – это объективное явление, действующее на человека и вызывающее ответную реакцию. Это классическая "стимул-реакция": мы обозначаем что-то внешнее, и реагируя на это внешнее, человек выдает то поведение, которое мы от него ожидаем.
У мотивации же совсем другой механизм – должна созреть внутренняя потребность. И именно эта потребность выступает двигателем и активизатором действий. Стимул – всегда объективен и находится вовне, мотив – субъективен и находится внутри.
Мотивацией можно управлять, но нельзя созидать ее. Мотивация – это система внутренних факторов, вызывающих и направляющих поведение человека, ориентированное на достижение субъективной цели. Причем большинство мотивов может человеком не осознаваться. В то время как стимул – это всегда осознанная (принятая или не принятая) потребность.
Потребности
Потребность в своих первичных (биологических, физических) формах - состояние организма или психики, выражающее его объективную нужду. Потребности всегда предметны, и этим предметом является что-то, что лежит вне организма или психики (безопасность, общение, одобрение и т.д.).
Классическая пирамида потребностей Маслоу хороша тем, что определяет 5 основных потребностных уровней:
•физиологические
•потребности в безопасности
•в привязанностях и причастности к группе
•потребности в уважении
•потребности в самореализации и эстетические
Пирамиду Маслоу больше всего осуждают за чрезмерную конкретность и условность: якобы, если человек не реализовал первый уровень – он не может перейти на второй. Но большинство людей находятся в одно и то же время в разных потребностных уровнях для разных своих ролей или ожиданий. Т.е. один и тот же человек относительно этой пирамиды может находиться и на первом, и на пятом уровне одновременно.Так, в самореализации материнства/отцовства он может достичь самой высокой показательной точки, а в плане карьеры находиться только на уровне потребности в безопасности, или наоборот.
На уровне управления становится очевидным, что находящиеся "внизу", в роли исполнителей, потому и не достиглибольшего, что для них достаточным и необходимым остается физиологический потребностный уровень. И на работу они приходят для того, чтобы получить себе обеспечение фактически в пище, в базовых потребностных элементах: их ничего, кроме финансового показателя, не интересует.
Переходя на более высокий уровень, мы встречаемся с потребностью в безопасности (менеджеры среднего звена). Им свойственна также потребность в привязанности. В дополнение к работе и зарплате они хотят получить еще и причастность к группе, уважение – т.е.некие социальные факторы.
И только топ-менеджмент (к сожалению, часто это идеализированное представление) находится на уровне самореализации. Основной мотив создателей и руководителей бизнеса – реализация мира, каким они хотят его видеть. Здесь налицо потребность в созидании, на этом этапе деньги не являются определяющим мотиватором.
Типы мотивации
Существует несколько теорий о мотивах; мы остановимся на теории В.И.Герчикова. Применительно к российским предприятиям он выделяет 5 основных мотивов (очень похожих на пирамиду Маслоу), по которым люди приходят на работу:
•"Могу заработать деньги"
•"Могу использовать свои знания и опыт"
•"Чувствую себя нужным коллективу"
•"Могу самостоятельно решать, что и когда мне делать"
•"Привычная работа, стабильность"
Исходя из этих представлений, он выделяет 5 типов мотивации среди российских работников:
•Инструментальная
•Профессиональная
•Патриотическая
•Хозяйская
•Недостижительная
Инструментальная мотивация характерна для 35-50% работников. Самое главное в инструментальной мотивации – ощущение заработанности денег, справедливая оценка труда. Для такого человека работа – как инструмент, т.е. ему важно знать, что за такую-то работу, сделанную таким-то образом, он получит столько-то денег; простое соотношение трудовых затрат и вознаграждения.
Инструментальная мотивация это:
•Цена (величина заработка и благ), получаемая в качестве вознаграждения за труд
•Заработанность получаемых денег
•Развитое социальное достоинство
Совершенно по-другому выглядит профессиональная мотивация (характерна для 15-20% работников). Для людей с профессиональной мотивацией важны:
•Разнообразие, интересность, творческий характер работы
•Возможность проявить себя и доказать, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно
•Профессиональное совершенствование
•Самостоятельность в работе
•Развитое профессиональное достоинство
Люди с профессиональным типом мотивации очень часто выступают альтруистами в компании, они во вторую очередь спрашивают про зарплату, для них важна профессиональная самореализация (нередко даже в ущерб личной жизни), т.е. принятие их в обществе за счет профессионального успеха, умений и навыков.
Такого человека привлекает в работе, двигает, потребностно определяет разнообразие и творческий характер этой работы. К сожалению, люди творческие и глубоко профессиональные очень часто трудно управляемы.
Патриотическая мотивация характерна для 5-15% работников. Для людей с патриотической мотивацией важны:
•Убежденность в своей "нужности" организации
•Участие в реализации общего, очень важного для организации дела
•Общественное признание участия в общих достижениях
•Возможность взвалить на себя дополнительную ответственность за результаты общего дела
Обычно эти сотрудники высоко лояльны по отношению к компании, очень ей преданы, если компания позволяет им ощущать себя принятыми, понятыми, реализованными и, самое главное, востребованными. Востребованными не в профессиональной сфере, а именно в области социального взаимодействия. Для них важно ощущать себя соучастниками общего, важного процесса, при этом вопрос зарплаты может тоже отодвигаться на второй план. Однако если такой человек не слышит достаточно часто в качестве поддержки «мы сделали это вместе!», он начинает демотивироваться, скучать.
Хозяйская мотивация характерна для 5% работников. Она состоит только из двух пунктов:
•Добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу
•Стремление к максимальной самостоятельности в работе (суверенитету); неприязнь к контролю
Таких людей выгодно отправлять на открытие новых офисов, филиалов - они любят нести от начала до конца ответственность за результат деятельности. Ими двигает потребность определения границ собственных возможностей ("я хочу понять, как много я могу один"), причем не только в рамках профессии, а в полном ведении некоего вверенного им хозяйства.
Недостижительная мотивация характерна для 25-35% работников. Это мотивация, не ориентированная на достижения. Если посмотреть сквозь призму пирамиды Маслоу, то это как раз самый нижний уровень потребностей: "для меня вообще мало что интересно, я работаю потому, что во-первых, работать просто нужно, а во-вторых, потому что работа приносит деньги".
В недостижительной мотивации практически отсутствуют мотивы содержательности труда, ответственности, большого заработка, полезности и нужности выполняемой работы. Проявляемые мотивы:
•Низкой ответственности
•Малых трудовых усилий
•Привычки
•Страха
•Гарантированного заработка
Содержательность труда такого человека не интересует (фирмой управлять или семечки продавать – все равно), и он не ориентирован зарабатывать много. Главное для него – получить ту сумму, которую он, по его мнению, стоит.
Классические стили мотивации встречаются редко; чаще всего у человека преобладает какая-либо одна мотивация на фоне присутствия других, тоже достаточно выделенных.
Что снижает мотивацию
Факторы, снижающие мотивацию сотрудников к достижениям:
•Слом (неразвитость, высокая динамика) критериев эффективного труда. Мотивация снижается, когда темпы развития компании опережают приспособляемость наших сотрудников к изменениям: задается настолько быстрый ритм нововведений, что люди не способны в него встроиться, и требуемый от них уровень эффективности становится недостижимым
•"Большевизм" в управлении (прерывание традиций) Это ситуация "постсоветского травматизма", когда пришли новые владельцы, абсолютно ломая традиции и устои предыдущих. И это создает дополнительный дискомфорт длясотрудников, потому то одно отнимают, а другого еще не дают, и это другое к тому же часто непонятно, хотя и обозначено
•Недоплата. Человека вводит в диссонанс ощущение, что он недополучает той стоимости, в которую себя оценивает
•Главенство административного стиля управления. Административный стиль управления для профессионального и хозяйского типа почти губителен, потому что жесткий управленец не дает такому человеку проявляться в своей мотивации
•Большое число рабочих мест, требующих низко квалифицированного, исполнительского труда в неудовлетворительных условиях. Это проблема многих крупных заводов: большое количество рабочих мест расположено на территории, где практически нет квалифицированных кадров, и все работники знают, что их не выгонят, потому что работа есть, а людей недостаточно
Типы мотивации и поведение
В зависимости от типа мотивации сотрудника, можно применять инструменты, которые приведут к желаемому трудовому поведению. Например, для профессионала можно расширять функции, поощрять инициативу – и тем самым его стимулировать; для человека с инструментальным типом мотивации важно оставить ровное соответствие должностной позиции должностным обязанностям.
Например, человека с инструментальной мотивацией моральные стимулы не очень-то впечатляют – он хочет просто приходить на работу, когда нужно и делать, что нужно. А профессионалам категорически не рекомендуется говорить, что они с чем-то не справились. Такому человеку достаточно три раза сказать, что он не справился с работой, и он покинет коллектив.
Ко всему вышесказанному хотелось бы добавить, что методы стимулирования должны развиваться и принимать различные формы в процессе эволюции систем управления компаниями, должны ориентировать сотрудников на обеспечение долгосрочной эффективности, а не концентрации на краткосрочных результатах, и, разумеется, должны получать распространение во всей компании и охватывать все уровни руководителей и сотрудников.
Активные агенты банкам не нужны?
Вчера затронули вопрос о кредитных картах в России. Я бы хотел поговорить о системе распространения этих карт активными способами наиболее распространенными в России или системах привлечения клиентов.
Итак кроме стандартных форм привлечения клиентов типа щитов на улицах, флаерсов в почтовых ящиках, девочек в отделениях банков или параллельного оформления карт в местах оформления потребительских кредитов, в нашей стране можно встретить и активные способы привлечения клиентов для оформления анкеты-заявки на кредитную карты того или иного банка.
1.Наиболее высокая конкуренция агентов это аэропорты. Тут я согласен летают люди или не бедные или по бизнесу, то есть около 80% целевая аудитория + к этому 100% наличие документов в кармане. Больше всех преуспел СитиБанк (Citibank), их стойки и агентов я видел в аэропортах многих городов? Мальчики и девочки относительно активно стоят на «проходняке» и предлагают оформить заявку. Но в последнее время у них появилась конкуренция среди региональных банков, в зале ожидания стоит не одна стойка СитиБанка но и других банков, в основном уже местных. Так же мне уже предлагали оформить заявку непосредственно в самолете, что было удивительно, но факт. Отдельно хочу отметить, что кроме Москвы работа агентов в аэропортах довольно дискретна, т.к. вылеты идут в основном утром, немного днем, что думаю сильно бьет по расходной части для банков на 1 проверенную и одобренную анкету.
2.Стойки с агентами в крупных местах скопления покупателей чего-либо. Эта ниша тоже логична, раз пришли покупать, значит есть денежка, а раз есть денежка значит есть работа, а если есть работа, то и эти люди входят в целевую группу. К сожалению работать в таких местах очень не просто, людей много и все очень разные + не гарантированное наличие паспорта с собой, что сильно затрудняет вопрос оформления анкеты. Агенту необходимо очень быстро выявить насколько клиент подходит по параметрам, а только потом переходить к моменту оформления анкеты. Организовать и контролировать таких агентов довольно сложно, а % одобрения анкет довольно низкий, значительно ниже 50% от переданных на рассмотрение. Из-за этого многие банки даже закрыли данную тему и вообще перестали икать клиентов через агентов, отдавшись на откуп маркетологам и реламщикам. Хотя на мой взгляд это чисто вопрос работы с агентами их обучения, организации и т.д. Но как я тут неоднократно говорил, в обучение вкладываться никто не хочет, проще ввалить кучу денег в рекламу и пусть идут сами.
3.Поиск клиентов на рабочих местах. На мой взгляд это наиболее эффективный способ активного поиска клиентов на услугу кредитования, т.к. автоматически убиваются несколько зайцев. Первый убитый заяц это 100% наличие работы у клиента, т.е. хоть белая, хоть черная но стабильная доходная часть у человека однозначно есть. Второй заяц это минимализация процесса «вранья», т.к. при сослуживцах клиент много о себе врать не будет. Нельзя сказать что вранье сведено к 0, но тут оно на порядки меньше, чем просто на улице или в торговом центре. Третий заяц это наличие документов, даже если их нет в кармане всегда под боком бухгалтерия, в которой есть все его копии. Четвертый заяц это, при правильно работе агента, серийные оформления, т.е. И пятый заяц это относительно спокойная атмосфера работы, где можно задать максимальное кол-во вопросов.
Данный вид поиска клиентов с одной стороны самый перспективный, но и самый затратный по ОБУЧЕНИЮ агентов. Наверно именно по этому банки пока не рвутся в эту целевую аудиторию, а предпочитают стандартные способы. Но что характерно, сотовые операторы еще 3-3 года назад вели себя так же, а что сейчас? А Сейчас ситуация следующая. Один мой знакомый организовал для Билайна схему распространения симок по организациям и в рейтинге подключений он 2й по региону, уступая только Евросети, все остальные способы далеко позади. И у смежного с банками бизнеса - пенсионных фондов дела в этом секторе значительно лучше, хотя там пока преобладает работа с руководством, но уже не стойки в аэропортах.
Вывод я могу сделать следующий, что через некоторое время банки все таки поймут, что конкурировать билбордами, баннерами в интернет, кол-вом листовок и флаерсов становится все затратнее и затратнее и начнут искать варианты обработки людей на рабочих местах, но вопрос в том, кто поймет это быстрее других и захватит самый большой пирожок с этой полки, вот это пока вопрос.
Итак кроме стандартных форм привлечения клиентов типа щитов на улицах, флаерсов в почтовых ящиках, девочек в отделениях банков или параллельного оформления карт в местах оформления потребительских кредитов, в нашей стране можно встретить и активные способы привлечения клиентов для оформления анкеты-заявки на кредитную карты того или иного банка.
1.Наиболее высокая конкуренция агентов это аэропорты. Тут я согласен летают люди или не бедные или по бизнесу, то есть около 80% целевая аудитория + к этому 100% наличие документов в кармане. Больше всех преуспел СитиБанк (Citibank), их стойки и агентов я видел в аэропортах многих городов? Мальчики и девочки относительно активно стоят на «проходняке» и предлагают оформить заявку. Но в последнее время у них появилась конкуренция среди региональных банков, в зале ожидания стоит не одна стойка СитиБанка но и других банков, в основном уже местных. Так же мне уже предлагали оформить заявку непосредственно в самолете, что было удивительно, но факт. Отдельно хочу отметить, что кроме Москвы работа агентов в аэропортах довольно дискретна, т.к. вылеты идут в основном утром, немного днем, что думаю сильно бьет по расходной части для банков на 1 проверенную и одобренную анкету.
2.Стойки с агентами в крупных местах скопления покупателей чего-либо. Эта ниша тоже логична, раз пришли покупать, значит есть денежка, а раз есть денежка значит есть работа, а если есть работа, то и эти люди входят в целевую группу. К сожалению работать в таких местах очень не просто, людей много и все очень разные + не гарантированное наличие паспорта с собой, что сильно затрудняет вопрос оформления анкеты. Агенту необходимо очень быстро выявить насколько клиент подходит по параметрам, а только потом переходить к моменту оформления анкеты. Организовать и контролировать таких агентов довольно сложно, а % одобрения анкет довольно низкий, значительно ниже 50% от переданных на рассмотрение. Из-за этого многие банки даже закрыли данную тему и вообще перестали икать клиентов через агентов, отдавшись на откуп маркетологам и реламщикам. Хотя на мой взгляд это чисто вопрос работы с агентами их обучения, организации и т.д. Но как я тут неоднократно говорил, в обучение вкладываться никто не хочет, проще ввалить кучу денег в рекламу и пусть идут сами.
3.Поиск клиентов на рабочих местах. На мой взгляд это наиболее эффективный способ активного поиска клиентов на услугу кредитования, т.к. автоматически убиваются несколько зайцев. Первый убитый заяц это 100% наличие работы у клиента, т.е. хоть белая, хоть черная но стабильная доходная часть у человека однозначно есть. Второй заяц это минимализация процесса «вранья», т.к. при сослуживцах клиент много о себе врать не будет. Нельзя сказать что вранье сведено к 0, но тут оно на порядки меньше, чем просто на улице или в торговом центре. Третий заяц это наличие документов, даже если их нет в кармане всегда под боком бухгалтерия, в которой есть все его копии. Четвертый заяц это, при правильно работе агента, серийные оформления, т.е. И пятый заяц это относительно спокойная атмосфера работы, где можно задать максимальное кол-во вопросов.
Данный вид поиска клиентов с одной стороны самый перспективный, но и самый затратный по ОБУЧЕНИЮ агентов. Наверно именно по этому банки пока не рвутся в эту целевую аудиторию, а предпочитают стандартные способы. Но что характерно, сотовые операторы еще 3-3 года назад вели себя так же, а что сейчас? А Сейчас ситуация следующая. Один мой знакомый организовал для Билайна схему распространения симок по организациям и в рейтинге подключений он 2й по региону, уступая только Евросети, все остальные способы далеко позади. И у смежного с банками бизнеса - пенсионных фондов дела в этом секторе значительно лучше, хотя там пока преобладает работа с руководством, но уже не стойки в аэропортах.
Вывод я могу сделать следующий, что через некоторое время банки все таки поймут, что конкурировать билбордами, баннерами в интернет, кол-вом листовок и флаерсов становится все затратнее и затратнее и начнут искать варианты обработки людей на рабочих местах, но вопрос в том, кто поймет это быстрее других и захватит самый большой пирожок с этой полки, вот это пока вопрос.
Подписаться на:
Сообщения (Atom)